DXが失敗する本当の理由──それは“カスタマイズ”ではなく、欠落したオペレーションモデルだ。

ありがとうございます。私自身もともとマルケトというツールベンダーにもいて、それまでの経験を振り返った時、多くの日本企業において「DX疲れ」を引き起こしている根源的な問題の本質を解決するきっかけを作りたいという思いで執筆しました。

オペレーションモデルの不在です。次の図をご覧ください。

欧米のグローバルスタンダードなテクノロジー（SFAやMAなど）は標準的なオペレーションモデル（戦術）が存在することを前提に設計されています。つまり戦略があればやる手段はパターン化できると。しかし日本ではこのオペレーションモデルの存在自体があまり知られていません。

ご覧いただいた図の通り、戦略（STRATEGY）から実行（EXECUTION）に一足飛びに移行してしまうのが多くの日本企業の特徴です。つまりオペレーションモデルは認知されていなかったりそもそも検討されていません。

戦術不在のまま戦略（STRATEGY）と実行（EXECUTION）を無理矢理繋ごうとすれば、欧米のシステムはカスタマイズの嵐になります。その結果、ツールを導入しても、「テクノロジーを入れてるのに、逆に手間が増えてないか」という現場のDX疲れを引き起こします。これは、本来汎用性があるはずのクラウドサービスを、設計思想を理解しないまま、カスタマイズしてはならないところまでカスタマイズしてしまうからです。その結果、ツールのメリットを享受できず、大掛かりな開発が必要になってしまいます。

私が以前所属していたマルケトの株主だったプライベートエクイティのVistaには、創業社長の有名な言葉がありました。それは、「すべての企業は同じチキンの味がする」というパンチラインです。
これは、事業がバーティカル向けでもホリゾンタルでも、大手企業向けでも中小企業向けでも、ビジネスの約8割の型は共通しているという意味です。この差別化の余地のない標準的な8割こそがオペレーションモデル（レベニュープロセスマネジメント、組織デザイン、データマネジメントなど）です。
Vistaは買収した企業に対し、この8割の部分を徹底して標準化し、コストやリソースの無駄を排除します。そして、リソースを、残りの2割である「付加価値が出る領域」（M&Aなど差別化や特殊性を発揮する戦略・実行フェーズ）に集中投下するのです。

グローバル企業はこの共通部分（オペレーションモデル）を徹底して標準化します。しかし、多くの日本企業は「自分たちは特殊だから」と考え、本来差別化余地のない標準化すべきオペレーション領域をフルスクラッチで考えてしまい、最も効率化すべき部分を複雑化させるという、非常にもったいない状況を生み出しています。

そうですね。日本の営業やサービスが顧客のことを深く理解している点は間違いないでしょう。私が海外でCSについて学ぼうとした際、現地の人間から「日本人が何を言っているんだ。どの国よりも圧倒的に異常なレベルのカスタマーサクセスをしている国じゃないか」と笑われた経験があります笑

おっしゃる通りです。日本企業の営業スタイルは、長年、個人の勘と経験と度胸（KKD）に大きく依存してきました。お客様とたくさん対話し、関係性を築き、ニーズを掴むという、人の付加価値を高めてきたことが強みです。
しかし、この強みは同時に、大きな課題を生んでいます。すなわち、成功が属人的になりがちであり、組織としての再現性がないということです。

日本企業が本来持っている世界トップクラスの顧客対応力（CS）や個人の営業力という強みは、まさに「付加価値が出る領域」に相当します。しかし、この優れた付加価値を支えるべき「標準化（効率化）の仕組み」が欠けているため、組織が「効率化する部分だけは異様に下手」という非常にもったいない状況になっているのです

先ほどの営業やCSが強いことを考えると、日本企業の弱みはマーケティング領域とオペレーションモデルだけという側面もあります。そこで日本企業の高い顧客理解力と細やかな対応という強みを、オペレーションモデルに反映していくことで、その企業独自の資産を構築することができます。

いえ、単純な効率化に閉じた話ではありません。業務効率化としてオペレーションモデルを捉えると、それが一般的なIT投資と同じように見えてしまい、現場の反発やコストセンター化を招いてしまうことがあります。特にアート的に顧客と価値の高いコミュニケーションをとってきた営業さんにとって、効率化は大切な意味の部分を削られたり、ありきたりなものに収束してしまうという懸念を生みます。

オペレーションモデルは、確かにある程度型化されています。しかしその型化された定石をたくさん知った上で、戦略に従ってどう施策実行を行うのかは千差万別で、そこに先ほどのアート的な企業独自の活動も加わります。

したがってオペレーションモデルが本質的に目指しているのは、意思決定の精度とスピードの改革です。ありきたりの型にはめ込むのではなく、各活動のデータ計測と見える化により、自社独自の意思決定基盤を築くことができます。オペレーションモデルは「画一化するもの」ではなく「企業の強みを再現し拡張するための設計図」なんです。

私のお客様のところでは、むしろ喜ばれているという印象です。今まではまるで暗闇の中で、方向があっているかわからないけど走っているみたいな感覚だったと。

やはりオペレーションモデルの目指すところは、先ほどお話しした「意思決定の精度とスピードをあげる」ことなんですよね。オペレーションモデルが導入されたことで、いつ何をみればよいのかが明確になり、経営陣が見たい数字もわかるので、コミュニケーションも円滑になっていきます。

ケースバイケースですね。経営企画の人もいれば、マーケティングの人もいますし、DX推進という人達もいます。ただすごくやる気はあるのだけど、どうしたらよいのかわからないという状態から脱却できるのが大きいみたいですね。

確かにCMOという職務領域がマーケティングだけだと思われている企業だと、実際には営業組織への影響力が弱かったりして、組織の課題は解決しないということが多いですからね。マーケティングとセールスなどのセクショナリズムの中に閉じ込められ、連携がうまくいかないというケースもあるでしょう。レベニュープロセス全体を俯瞰してみることができ、顧客解像度が高いCMOの中には、CROに昇格して、全体を見てもらう立場になってもらうパターンも実際に出てきています。

規制って、逆にチャンスだと思うのですよね。企業の強みが成熟するというか。

これまで「どれだけデータを取れるか」が競争力の源泉であったとすれば、今後は「このデータをどうつなげてどう意思決定に使っていくのか」という自社にしかできない設計自体が価値になっていく。その点で構築力が試されますし、各企業にとってより創造性が生きる部分ですよね。

それって、成熟だと思うんです。企業が他頼みにしていたものに制約が出る（データが欠損する）ということは、各企業が改めて自社の強みを体系化する、構造化する、再構築するということに目を向けないといけないということになり、これがより成熟を促すのかなと。

普通に銀行に新卒入社してのキャリアスタートでしたが、ありがたいことに、その後、リクルート、マルケトなどの転職先でそれぞれ営業成績はかなりよかったので、お客様に何かしら価値のあるご提案はできていたのかな？と思っています。

学生時代は「新卒でも経営者と喋れる仕事」がいいなと思って、非公開会社の決算書を見ることができるという理由で銀行を選んだんです。その後、企業規模や日系外資を問わず経営観点での課題解決という切り口で人材領域のリクルート、そしてそして外資系ITのアカマイ、マルケト（現アドビ）、Apptioといった職歴になります。今から考えると、経営に関係する、お金、人材、ITといったことに関わってきました。

いえ、会社員です。どの企業でも営業や営業領域を主とするマネジメントに関わる中で、トップセールスになるのに必要なベースとなるものは同じだと考えていました。それがVistaのポートフォリオカンパニーで働く中で確信にいたったという感じです。この考え方があれば日本企業のポテンシャル発揮と課題解決に対し、再現性高く取り組むことができると思ったんですよね。

書籍以上に何かをお教えするようなセミナーはやっていなくて、最近は対談型のセミナーに呼んで頂いた時、お役に立ちそうな時にお話している状況です。

そうですね。書籍にしっかり書いたという思いはあります。あと、弊社はコンサルティングファームの方と提携していたりもして、そういうプロフェッショナルな方にお伝えした方が、より多くの方のお役に立つということはありますよね。

うちはオペレーションモデルがないからこうなってるんだな」という「戦術層が空白だったんだ」という認識を持って会話をするお客様がこの1年で非常に増えたと感じています。あと最近驚いているのが、情報システム部でデータ推進を進めている方から「書籍読みました」とご連絡頂いたりすることです。もともと書籍の想定読者はレベニューリーダーの方だったのですが、そうではない方にまで読んで頂いているのはとても嬉しいですね。RevOpsは企業内の垣根を越えていく仕事なので、よかったと思っています。